НА СКОЛЬКО НУЖНО СНИЗИТЬ ЦЕНУ, ЧТОБЫ УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ?
Кто хочет сделать это быстро, эффективно и безболезненно зовите Котовича Бориса Анатольевича, чтобы получить помощь в безошибочной и быстрой реализации всех 3-х методов.
Достаточно часто приходится слышать от производственников, что всё плохо, у клиентов нет денег, они не покупают, рынок упал, всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает.
Так ли всё плохо на самом деле или просто производственники сами себе блокируют развитие.
Какие утверждения могут блокировать развитие?
1. Продавать продукцию ниже себестоимости невыгодно, у нас есть себестоимость, а если она дороже рыночной цены, то тем хуже для рынка.
2. Мы N-дцать лет занимаемся футырными машинами, это наш бизнес, которому мы посвятили жизнь и никакие тутырные или шмуртырные машины не могут быть продукцией нашего завода, не говоря уже о чём-то другом.
3. Сначала нужно создать новый продукт в железе, а потом уже его продавать.
4. Мы всё должны делать на своём предприятии, заказ части продукции на стороне это сплошные убытки, брак и срыв сроков.
5. Если у нас высокие накладные расходы и себестоимость, то чем больше мы отдалим продукции на сторону, тем дешевле мы сможем продавать конечное изделие.
6. Новомодные управленческие теории на нашем производстве не сработают.
7. Новые маркетинговые приёмы на нашем рынке не работают.
Давайте начнём плясать от печки, от того что такое прибыль, откуда она берётся, как её нужно считать, кто на предприятии должен заботиться о росте прибыли.
Лучше всего что такое прибыль объясняет график точки безубыточности.
Из этого графика мы видим, что для того чтобы прибыль увеличивалась нужно снижать расходы и увеличивать прибыль.
Вроде бы всё просто!
Давайте попробуем снизить расходы.
Уволим пару (или пару десятков, сотен или тысяч, в зависимости от размера предприятия) рабочих и специалистов.
Что получим?
1. Панику на предприятии.
2. Потерю качества жизни оставшихся работников.
3. Потерю качества обслуживания клиентов.
4. Потерю информации.
5. Потери в квалификации.
6. Потери в области работы на старых станках.
7. Потерю части клиентов.
Теперь давайте сэкономим на материалах.
Что получим?
1. Расходы на изменение чертежей, паспортов, каталогов и прочей документации.
2. Разочарование продавцов.
3. Недовольство рабочих.
4. Потерю складских остатков старых материалов.
5. Расходы на перестройку работы.
6. Потерю качества продукции.
7. Потерю части клиентов.
Теперь давайте поднимем выручку, увеличив цену.
Что получим?
1. Радостных конкурентов.
2. Разочарованных продавцов.
3. Потерю части клиентов.
4. Расходы на простои на производстве.
Что-то всё попробовали, ничего не получается. Как же нам действовать?
Нужно увеличить выручку, увеличив выпуск продукции, не увеличивая постоянных расходов.
А это точно возможно?
Мы и так с перегрузкой работаем. Это ж придётся новых людей нанимать, оборудование покупать.
Нет, нам такое не подходит.
Или.
Мы незагружены. Прибыль маленькая. Поэтому денег на рекламу нет, новомодные маркетинговые штучки у нас не работают, пробовали. Где ж мы заказы возьмём?
Нет, нам такое не подходит.
Неужели, имеющиеся в нашем арсенале управленческие приёмы не могут решить задачу роста выручки без роста накладных (операционных) расходов (ОЕ)?
Чтобы ответить на этот вопрос, давайте введём новое для нас понятие – проход (Т).
Проход (Т) это разница между выручкой и полностью переменными затратами.
Дадим определение выручки и полностью переменных затрат.
Выручка это стоимость (цена) всех полностью выполненных за отчётный период заказов (изделий, работ, услуг), по которым получены все деньги, осуществлена отгрузка (оказаны услуги) и подписаны все закрывающие документы.
Полностью переменные расходы (ППЗ) – затраты, понесённые при изготовлении изделий (работ, услуг) напрямую связанные с их изготовлением (выполнением). Материалы+электричество+сдельная часть оплаты труда+электричество и т.д.
Соответственно, Прибыль = Проход (Т) – Накладные расходы (ОЕ).
Т.е. увеличивая Т, не увеличивая ОЕ, мы будем увеличивать прибыль.
С этого момента, принимая любые управленческие решения, мы с вами будем ориентироваться на Т.
Если В – ППЗ = +Т - делаем.
Если В – ППЗ = - Т - не делаем.
Если дТ - дОЕ = +Т – делаем.
Если дТ - дОЕ = -Т – не делаем.
Если дТ = 0 – не делаем, если нет других плюсов (качество, например).
Попробуем оценить какое-нибудь действие. Например, покупку станка в городе Дорогобуже.
Гибочный станок, стоимостью 1,8 млн. рублей.
Операционные расходы +ОЕ в месяц Проход + Т
Амортизация 1,8/60=30 тыс.руб. Новое изделие 1 шт. + 120 тыс.руб.
%% по кредиту 1,8*0,05/24=3,75тыс.руб.5 изделий + 600 тыс. руб.
Обслуживание 5 тыс. руб.
ИТОГО - 38 750 РУБЛЕЙ + 120 000 РУБЛЕЙ
Покупаем!
Лазерный станок, стоимостью 28 млн. рублей.
Операционные расходы +ОЕ в месяц Проход + Т
Амортизация 28/60=467 тыс.руб.
%% по кредиту 28*0,1/12=233 тыс. руб.
Обслуживание 2*66,105=132,270
ИТОГО - 832 270 РУБЛЕЙ + 0 рублей.
Не покупаем!
Теперь давайте перейдём к методам увеличения прохода.
МЕТОД 1. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОХОДА БЕЗ УВЕЛИЧЕНИЯ ВЫРУЧКИ
ПРИМЕР: (все цены условные, приближенные к реальным)
Компания производит крупную строительную технику.
Заказывает на стороне комплектующие, т.к. эти комплектующие дешевле их расчётной себестоимости.
Себестоимость грохота – 4 млн. руб.
Заказ грохота на стороне - 3,5 млн. руб. (-500 тыс. руб. = 14%)
Рассмотрим подробнее.
Себестоимость грохота
Материалы – 1,75 млн. руб.
ЗП рабочих - 0,5 тыс. руб.
Накладные расходы - 2,75 тыс. руб.
Проход (Т) - 3,25 тыс. руб.
Т.е. передав грохот на сторону, предприятие потеряло 3,25-0,5 = 2,75 млн. руб. прохода.
Шкаф управления - 15 млн. руб.
Заказ шкафа управления на стороне – 14 млн. руб. (- 1 млн. руб. = ~7%)
Рассмотрим подробнее.
Себестоимость ШУ
Материалы – 5,25 млн. руб.
ЗП рабочих - 1,5 млн. руб.
Накладные расходы - 8,25 млн. руб.
Проход (Т) - 9,75 млн. руб.
Т.е. передав ШУ на сторону, предприятие уменьшило проход на 9,75-1 = 8,75 млн. руб. прохода.
Почему потеря Т это плохо?
Потому, что накладные расходы и ЗПр никуда из предприятия не деваются. Их надо покрывать.
Отдавая продукцию на сторону, вы теряете возможность компенсировать накладные расходы и ЗПр.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МЕТОДУ 1.
1. Изучите свою продукцию, найдите в ней комплектующие, которые можете делать сами.
2. Рассчитайте какой будет стоимость материалов и ЗПр при производстве конкретного вида комплектующих.
3. Сравните стоимость расходов на материалы и добавочную ЗПр в месяц с месячными затратами на закупку данных комплектующих.
4. Если дТ-дОЕ = +Т – делайте.
МЕТОД 2. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОХОДА ПРИ ПРОДАЖЕ НИЖЕ СЕБЕСТОИМОСТИ.
ПРИМЕР:
Предприятие производит защитные стальные двери и продаёт их в розницу.
Сбыт упал, но прибыль есть.
Предприятие разработало противопожарную дверь и сертифицировало её.
Себестоимость противопожарной двери:
Материалы - 3,5 тыс. руб.
ЗПр - 1,5 тыс. руб.
Накладные расходы - 4 тыс. руб.
ИТОГО - 9 тыс. руб.
Цена продажи - 9,9 тыс. руб.
Рыночная цена - 7,5 тыс.руб.
Попробовали продавать по 9,9 тыс. руб. – продажи по 100 штук в месяц.
Мощность завода 2 000 дверей в месяц, защитные двери занимают 500 дверей.
Свободные мощности – 1 500 дверей.
Было принято решение продавать противопожарные двери по 7 тыс. руб.
Удалось поднять продажи до 1 000+ дверей.
Т = 1 000 * 2 тыс. руб. = + 2 млн. руб. (при сдельной системе оплаты труда)
Т = 1 000 * 3,5 тыс. руб. = + 3,5 млн. руб. (при окладной системы оплаты труда)
ВЫВОДЫ из данного примера:
1. Рыночная цена важнее себестоимости.
2. За пределами точки безубыточности законы себестоимости не действуют.
3. Окладный метод оплаты труда выгоднее сдельного.
4. Продажи по сниженным ценам за пределами ТБ приводят к росту прибыли.
5. Продавать по сниженным ценам нужно на соседнем рынке (другой продукт, другая страна, другой метод продаж) с целью его завоевания.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МЕТОДУ 2.
1. Оцените свои технологические возможности по производству новой продукции или освоению нового рынка при условии не увеличения ОЕ (что ещё производят конкуренты, что вы производили раньше и умеете это производить, что вы в принципе можете разработать и произвести нового).
2. Прежде, чем производить продукт в железе, попробуйте получить заказы на выбранных рынках с помощью рекламы и маркетинга (опрос ваших клиентов, реклама с целью получением лидов и авансов).
3. Рассчитайте рост прохода при освоении новых рынков по рыночной цене или чуть ниже рыночной цены.
4. Если дТ-дОЕ = +Т – делайте.
МЕТОД 3. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОХОДА БЕЗ РОСТА ОЕ ПРИ БОЛЬШОЙ ЗАГРУЗКЕ ПРИЗВОДСТВА.
ПРИМЕР:
Компания производит сушильные установки.
Заказов очень много (на 5 месяцев вперёд), компания не успевает их выполнять.
Предприняты шаги по увеличению производительности.
1. Проведён аудит силами Котовича Б.А.
2. Перестроена система планирования.
3. Налажена выдача сменных заданий и заблаговременной комплектации.
4. Улучшено хранение заготовок на сварочных участках (стало боле удобным)
5. Выровнен поток по сварочному участку.
РЕЗУЛЬТАТ.
Рост производительности на 70% без увеличения ОЕ.
Потенциально можно увеличить рост ещё на 20-30% с помощью Теории ограничения систем.
МЕТОД 3.1. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОХОДА ПУЁМ РАСШИРЕНИЯ ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМЫ.
Если на предприятии в основном наведён порядок, то необходимо выполнить действия, целью которых будет дальнейший рост производительности.
Пять шагов Голдратта.
1. Найти ограничение системы.
2. Расширить ограничение системы.
3. Подчинить ограничению всю производственную систему.
4. Снять ограничение.
5. Перейти к п.1.
Три дополнения к пяти шагам Голдратта от Бориса Котовича.
1. При выполнении п.5 смещайте ограничение в конец производственной системы.
2. Перед выполнением шага 4 рассчитайте необходимую в будущем производительность всех производственных участков, предпримите действия по расширению их производительности с таким расчётом чтобы ограничение сместилось к концу производственной системы.
3. Если дополнение 2 показало, что для шага 4 потребуется слишком большие инвестиции, не выполняйте шаг 4 Голдратта.
ВЫВОДЫ из метода 3.
1. Изменение системы управления при большой загрузке – самый эффективный способ увеличения прибыли.
2. Прозрачность, являющаяся результатом чёткого планирования, даст возможность принятия безошибочных решений при подготовке к использованию методов 1 и 2.
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО МЕТОДУ 3.
1. Наведите порядок на предприятии. Создайте еженедельный план, выдавайте сменные задания и заранее комплектуйте их всем необходимым.
2. Создайте систему планирования, учитывающую ОС и выровняйте поток по ОС.
3. Шагайте по Голдратту с учётом дополнений Котовича.
Товарищи производственники, все вам рассказал, внедряйте!
А те, кто хотят сделать это быстро, эффективно и безболезненно зовите Котовича Бориса Анатольевича, чтобы получить помощь в безошибочной и быстрой реализации всех 3-х методов.