Один из самых известных предпринимателей России Рубен Варданян уверен: невозможно чему-то научиться, слушая рассказы или читая о чужих ошибках, их нужно пропустить через себя, свой опыт. Поэтому бояться ошибок не нужно. Еще одна опасность — абсолютное следование «книжным» правилам. «Я очень много сил потратил, действуя по учебникам, пытался быть святее папы римского,— говорит Варданян.— На самом деле, жизнь требует быть более прагматичным и реалистичным». О несостоявшихся сделках, о жизненных уроках и о своих советах начинающим предпринимателям Варданян рассказал «Деловой среде».
Первый принцип: будьте одержимы своим делом
— Самый распространенный вопрос, который задают студенты и выпускники «Сколково», когда мы обсуждаем их проекты: как привлечь инвесторов? Этот вопрос кажется многим самым главным. Однако, на мой взгляд, самое важное для любого стартапа — оценить, насколько тот или иной проект реалистичен, а для этого нужно четко понимать, зачем нужен проект, какие у него конкурентные преимущества и что необходимо для его реализации.
Кроме того, важно не просто уметь убедить кого-то (в данном случае, потенциальных инвесторов) в своей правоте, нужно самим верить в то, что вы делаете. Конечно, одержимость проектом — еще не залог успеха, но очень важный фактор. Большинство стартапов проваливаются, потому что люди не живут своей идеей, не готовы ради нее работать 24 часа в сутки. Получится — хорошо, не получится — ничего страшного. На мой взгляд, это тупиковый путь. Я готов помогать тем, кто по-хорошему болен своим проектом. Например, не так давно я познакомился с молодым человеком, который с трудом вышел на меня, приехал в час ночи (раньше я не мог), чтобы со мной встретиться. Он сказал: «Я взял в аренду мусороуборочную машину, хочу заниматься уборкой мусора». Я ему в ответ: «Послушай, мусор — это же так тяжело…» Прошло несколько месяцев, и теперь у этого молодого человека уже 15 машин, и он очищает от мусора целый район. Поражаешься такому упорству, внутреннему настрою: человек решил, что у него должно получиться, и точка!
Меня радует, когда я вижу, как выпускники «Сколково» добиваются успехов: подписывают соглашения с крупнейшими федеральными операторами, как в случае с проектом «Кнопка жизни» Ирины Линник и Дмитрия Юрченко, побеждают в престижных конкурсах стартапов, как Елена Шифрина с разработкой BioFoodLab, или постоянно расширяют сеть банков-партнеров, как в случае с проектом 2can Николая Жмуренко. Эти истории — доказательство того, что мы нашли правильных учеников, готовых жить своими проектами, рисковать и, самое главное, четко понимать свободные ниши и знать своих потребителей.
«Я практически не брал на работу армян: пытался таким образом доказать всем, что у нас не армянская компания»
— В 1990-е, в первые годы после основания «Тройки Диалог», я практически не брал на работу армян: пытался таким образом доказать всем, что у нас не армянская компания. Теперь я понимаю, что это была большая глупость и пустая трата времени. Думаю, что жесткое следование надуманным, искусственным принципам было одной из моих серьезных ошибок.
О чем я жалею, так это о том, что не удалось на каком-то этапе до конца реализовать идею создания РТС как независимой биржи.
А еще жалею о том, что не получилось сделать совместно с южноафриканским Standard Bank. Идея была очень красивая: зачем инвесторам, желающим вкладываться, например, в Россию обращаться за услугами в глобальный банк в Лондоне или Нью-Йорке? Можно ведь выбрать для своих целей хорошо известный вам банк-партнер в вашей стране, который бы работал на интересном для вас рынке. Таким образом, можно было бы продавать продукты и услуги через конгломерат банков в Бразилии, Китае, России, Индии и ЮАР, которые через 10–15 лет могли бы составить конкуренцию глобальным банкам-гигантам. К сожалению, система регулирования в мире в целом не способствовала реализации этой идеи, да и условия на рынке изменились — начался кризис 2008 года. Я уверен, что эта модель правильная и когда-нибудь ее время придет.
Не менее важно «зарядить» своей верой тех, кто готов взять на себя риск и вместе с вами начать свое дело. Эти люди в своем роде тоже предприниматели. Рискнуть и сделать шаг навстречу новому и неизвестному очень непросто. Большинство людей негативно относятся к переменам, им хочется стабильности, им страшно выходить из зоны комфорта. Есть пять «двигателей», которые заставляют нас что-либо делать: страх (нужно кормить семью, выжить и т. д.), власть, деньги, признание и удовольствие. Каждый решает сам, какой из этих мотиваторов для него важнее всего. Для меня это, пожалуй, признание.
В свое время я ушел из довольно известного банка в никому тогда не известную инвестиционную компанию, да еще и на зарплату в несколько раз меньше, чтобы когда-нибудь построить независимую российскую компанию, которая бы работала по мировым стандартам и заслужила международное признание. «Тройка» получилась вопреки всему. Представьте: молодой руководитель убеждает иностранцев выйти на работу в неизвестную российскую компанию в начале 1990-х, когда, по сути, в России еще не создана инвестбанковская индустрия, да и непонятно, что будет со страной вообще. Нужно было искренне верить в свою идею и очень много работать.
У каждого из нас внутри работает как бы атомный реактор — у кого-то едва-едва, у кого-то на полную мощность. И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, надо раскочегарить свой атомный реактор.
Второй принцип: планируйте на 20–30 лет вперед и будьте последовательны
— Когда планируешь на 20–30 лет вперед, то по-другому воспринимаешь ту или иную ситуацию и принимаешь многие ежедневные решения. Одно из моих правил — играть вдлинную, не руководствоваться быстрой выгодой. Однако если вы нарушаете собственные правила и пытаетесь играть в чужую игру, это непременно аукнется, причем очень больно.
Приведу такой пример: в 2006 году наш совместный фонд с сингапурским партнером вошел в капитал факторинговой компании «Еврокоммерц». На тот момент вокруг этой компании был безумный ажиотаж. За какую-то пару лет стоимость «Еврокоммерц» подскочила с $90 млн до $5 млрд. Во время размещений ее ценных бумаг и подготовки к IPO инвесторы выстраивались в очередь. Меня часто обвиняли в том, что я слишком консервативен в бизнесе, и тут я подумал: хватит осторожничать, надо быть более агрессивным, завоевывать рынок. История с «Еврокоммерц» кончилась тем, что компания рухнула, не выдержав кризиса, а мы потеряли большие деньги и, кроме того, понесли серьезные репутационные потери. Этот случай в очередной раз убедил меня в том, что не стоит изменять себе, идти на компромисс со своими принципами и пытаться быть тем, кем ты не являешься.
Этот и другие случаи убедили меня в том, что надо быть последовательными в рамках выбранной бизнес-модели и принимать только те риски, которые ей соответствуют. В 1993 году один из наших клиентов захотел вложиться в МММ. Мы направили ему письменное заключение: сделка сопряжена с высокими рисками, не рекомендуем. Когда МММ развалилась, клиент — в первый и последний раз — пришел ко мне в сопровождении бандитов: «Вы обманули нашего финансового директора, сказали, что продукт хороший. Он поверил и все деньги нашей компании вложил в МММ». В ответ я протягиваю им наше заключение. Бандиты прочитали и, не говоря ни слова, ушли.
В другой раз мы проиграли, пойдя против собственных принципов. В 2007 — начале 2008 года рынок рос очень быстро, покупатели жаловались, что у наших продуктов не такая высокая доходность, как у других компаний. Сдавшись, наконец, мы создали несколько агрессивных по стратегии инвестиционных продуктов. Один из их разработчиков, партнер «Тройки», даже вложил в них свои деньги. К сожалению, эти продукты продавались неправильно: клиенты не понимали, что они покупают, потому что клиентские менеджеры сами не до конца понимали, что продают, и не могли предупредить инвесторов обо всех рисках, которые неизбежно присутствуют в сложных продуктах, ориентированных на высокую доходность. В итоге многие клиенты потеряли большие деньги, и более того, они были в нас разочарованы, поскольку верили в «Тройку» как в очень надежную и консервативную к рискам компанию.
Непоследовательность разрушает бизнес. Плохо, когда вы декларируете одно, а в реальности поступаете прямо противоположным образом: сотрудники, клиенты, партнеры не понимают, что допустимо, а что нет. Чтобы ответить на вопрос, соответствуют ли ваши слова вашим же поступкам, достаточно провести несложный тест: посмотрите, что вы определяете для себя как самое важное и на что на самом деле тратите больше всего времени. Эти две вещи должны совпадать. Допустим, вы заявляете, что главный актив в вашем бизнесе — люди. Проверьте, сколько времени вы в реальности им посвящаете. Желательно, чтобы это было как минимум 50%. Если же менее 30% — у вас проблемы: невозможно утверждать, что люди ваш главный актив, и при этом не ставить их в число высших приоритетов.
Третий принцип: выбирайте правильных партнеров
— Все мои проекты — и коммерческие, и благотворительные строятся по принципу партнерства. Конечно, как любая другая, эта модель неидеальна и имеет свои минусы. Нет правильной или неправильной модели, есть выбор, и он должен быть осознанным, а действия последовательными. В «Тройке» действовала коллегиальная модель управления, и, например, при приеме нового человека в команду было важно, что думают о кандидате другие партнеры. Если же в силу обстоятельств коллегиальный принцип игнорировался (скажем, человека брали на работу, потому что он сильный профессионал, хотя он и не нравился большинству партнеров), начинались проблемы. Когда привносишь в систему что-то чужеродное, она, как правило, дает сбой.
Правильные партнеры — это еще и те, у кого можно учиться. Среди людей, добившихся успеха, очень мало тех, у кого не было хороших менторов. Ментор — не учитель, он дает вам нечто большее, чем знания, он помогает сформировать взгляд на жизнь, на самого себя. Это очень важный элемент будущего успеха. Я считаю, что мне очень повезло с менторами — коллегами, партнерами, которые меня не раз критиковали и у которых я многому научился. Один из них — Рон Фриман, обладающий огромным авторитетом и опытом работы в международной бизнес-среде. Рон до сих пор критикует меня: это сделал плохо, то не доделал. Однако одним из главных моих менторов был мой отец. Он учил меня не останавливаться на достигнутом и быть честным с самим собой, не пытаться найти причину неудачи вовне. Отец говорил: есть три меры, по которым ты себя оцениваешь,— в сравнении с прошлым, в сравнении с другими и в сравнении с абсолютом. Абсолютной планки нельзя достичь, но к ней всегда нужно стремиться.
Выбирая партнеров, я всегда стараюсь привлекать людей, близких мне по системе ценностей, восприятию жизни, но не похожих на меня по деловым качествам. Я, например, не самый сильный операционный менеджер и никогда не пытался им стать, но мне всегда удавалось находить партнеров, которые лучше выстраивали внутренние процессы. Зато у меня отлично получается налаживать связи и объединять очень разных и очень талантливых людей. Думаю, в работе надо делать то, что у вас получается лучше всего, и давать возможность другим проявлять свои сильные стороны там, где сами вы не сильны.
Вопрос, которым часто задаются при выборе бизнес-партнеров: всегда ли друзья оказываются правильными партнерами и можно ли вообще делать бизнес с друзьями? На мой взгляд, это вопрос управленческой модели и личного выбора. Лично для меня дело важнее, чем отношения «свой — чужой». В 1993 году в интересах дела мне пришлось расстаться с 12 сотрудниками из тех 75, кто были первыми в компании. Некоторые из них были очень близкими мне людьми, и это решение далось мне очень тяжело. Тем не менее, я убежден, что нужно быть готовым расстаться с любым человеком, если ваши взгляды на развитие бизнеса и принципы его ведения диаметрально расходятся. В дружбе такое невозможно, поэтому решите, что для вас важнее: дело или дружба.
www.tert.am